4 juillet 2023
La dissidence dans la salle du conseil est une ressource d’apprentissage intentionnelle (Première partie)
Par M. Jeff De Cagna, FRSA, FASAE
Alors que les décideurs organisationnels du monde entier savaient que cette décennie serait agitée avant même qu’elle ne commence, la plupart d’entre eux n’étaient pas préparés à la perturbation rapide et percutante d’une urgence sanitaire mondiale et à ses conséquences. Même si la pandémie de COVID-19 est passée à une nouvelle phase, les conseils d’administration et les équipes de direction du monde entier continuent de faire face à ses retombées durables.
De cette expérience ardue, les administrateurs de conseils d’administration, les dirigeants, les chefs de la direction et les cadres supérieurs seraient avisés de tirer une leçon importante : l’apprentissage intentionnel est une exigence non négociable durant « les turbulentes années vingt » et au-delà. (J’ai utilisé le terme « Les turbulentes années vingt » pour décrire cette décennie bien avant que nous sachions comment elle se déroulerait.) Sans la poursuite active de l’apprentissage intentionnel, il sera plus difficile pour les décideurs d’anticiper et d’adapter leur travail aux conditions sociales, technologiques, économiques, environnementales et politiques dynamiques dans les années à venir.
La dissidence dans la salle du conseil est une ressource d’apprentissage inutilisée
La dissidence est une source puissante d’apprentissage intentionnel qui demeure largement inutilisée par la plupart des conseils d’administration.
Je définis la dissidence dans ce contexte comme l’acte de partager des perspectives contraires ou divergentes pour remettre en question les points de vue acceptés et influencer de manière bénéfique les résultats de la prise de décision. La dissidence crée un espace dans lequel les conseils d’administration peuvent discuter de questions plus difficiles, poursuivre une recherche de sens plus approfondie et développer une orientation future partagée plus solide pour faciliter leur processus de prise de décision.
Malheureusement, la dissidence est également perçue comme un mode de conversation menaçant que bon nombre de conseils d’administration préfèrent éviter par souci d’impact perturbateur et des dommages possibles à la collégialité. Que ces points de vue soient valables ou non sera probablement sans objet dans un contexte où des conseils d’administration de plus en plus diversifiés sont aux prises avec des questions plus complexes. Certains présidents du conseil et administrateurs ne sont peut-être pas prêts, mais la dissidence dans la salle du conseil émergera de manière organique et plus fréquente tout au long de cette décennie et au-delà. Le meilleur plan d’action consiste à l’exploiter comme une ressource d’apprentissage d’une valeur unique.
Les croyances orthodoxes entravent la dissidence dans la salle du conseil
Afin de maximiser les avantages d’apprentissage de la dissidence, les conseils d’administration doivent être conscients du rôle que jouent les croyances orthodoxes dans la prévention de la dissidence productive et la promotion de la dissidence contre-productive.
Qu’est-ce qu’une croyance orthodoxe? Les croyances orthodoxes sont les hypothèses profondes que nous formulons sur le fonctionnement du monde. Les croyances orthodoxes se sont développées au fil des années et des décennies par la répétition, ce qui les a rendues largement acceptées comme des façons de penser et d’agir vraies et utiles. En conséquence, les croyances orthodoxes nous sont pour la plupart invisibles et exercent pourtant une influence substantielle (et surtout préjudiciable) sur le fonctionnement des conseils d’administration.
Par exemple, bon nombre d’organisations ont une croyance orthodoxe sacro-sainte selon laquelle « les préoccupations à court terme comptent plus que la réflexion à long terme ». Même avant la pandémie, la vision à court terme était perçue comme la plus grande menace qui pèse sur l’humanité, et le danger est sans doute plus grave à mesure que les conseils d’administration commencent à faire face aux répercussions de la polycrise. La profondeur de l’engagement envers les croyances orthodoxes favorise la complaisance et l’aversion au risque du conseil d’administration, sapant ainsi la poursuite de l’apprentissage intentionnel.
L’adhésion du conseil d’administration à des croyances orthodoxes incontestées peut engendrer une dissidence contre-productive ou empêcher la dissidence. La dissidence contre-productive survient lorsque les administrateurs et les dirigeants du conseil d’administration participent pleinement à la défense de leurs croyances orthodoxes : la dissidence manquera probablement de l’attention, de l’énergie et de l’intention nécessaires pour déclencher un apprentissage important. L’empêchement de la dissidence survient, car la notion selon laquelle la dissidence menace la cohésion du conseil d’administration et, par conséquent, est à craindre, est elle-même une croyance orthodoxe. Si les administrateurs et les dirigeants du conseil d’administration choisissent d’accorder la priorité à l’application de la conformité plutôt qu’à l’exploration des idées, l’orthodoxie prévaudra sur l’apprentissage.
Adopter la dissidence plutôt que l’orthodoxie et la deuxième partie
Si les conseils d’administration sont intrinsèquement motivés à adopter la dissidence comme ressource d’apprentissage, une confrontation franche avec leurs croyances orthodoxes constitue un bon point de départ. Penser et agir au-delà de l’orthodoxie peut permettre aux conseils d’administration de promouvoir une dissidence productive, de récupérer le pouvoir de diriger leurs organisations vers un avenir incertain et de développer une habitude d’esprit essentielle dont tout conseil d’administration adapté à ses objectifs aura besoin dans les années à venir.
Dans la deuxième partie de cette série, je discuterai des prochaines pratiques que les conseils d’administration peuvent adopter pour faire de la dissidence une ressource d’apprentissage dont ils ont besoin pour prospérer à l’avenir.
M. Jeff De Cagna, FRSA, FASAE, conseiller de direction pour Foresight First LLC à Reston, en Virginie, aux États-Unis, aide les conseils d’administration d’associations et d’organismes à but non lucratif à établir une norme plus élevée d’intendance, de gouvernance et de prévoyance. M. De Cagna est le 32e lauréat du prix Academy of Leaders de l’American Society of Association Executives (ASAE), la plus haute distinction individuelle de l’association décernée aux experts-conseils ou aux partenaires de l’industrie en reconnaissance de leur soutien envers l’ASAE et la communauté de l’association. Vous pouvez contacter M. De Cagna par courriel à l’adresse jeff@foresightfirst.io, sur LinkedIn à jeffonlinkedin.com, ou sur Twitter @dutyofforesight.
ATTESTATION DE L’AUTEUR : Cet article a été entièrement rédigé par M. Jeff De Cagna, FRSA, FASAE, un auteur humain, sans l’utilisation de l’IA générative.
DÉCLARATION : Les opinions exprimées dans cette chronique appartiennent uniquement à l’auteur.