Discussions avec des administrateurs de coopératives de crédit

Dans chaque numéro du bulletin électronique intitulé « Ensemble dans la gouvernance de coopératives de crédit », nous discuterons des questions importantes du conseil d’administration avec les membres actuels et anciens du conseil d’administration des coopératives de crédit. Nous découvrirons leur expérience au sein du conseil d’administration de coopératives de crédit, les leçons apprises et leurs perspectives au sujet des possibilités et des défis présentés par le service au conseil d’administration de coopératives de crédit.

Dans ce numéro, Mme Heather Wilson, ancienne administratrice principale des politiques et de la recherche de l’IAS, s’entretient avec M. Hari Panday, IAS.A, membre du conseil d’administration et président du comité de gestion des risques de Meridian Credit Union. Il nous fait part de son expérience en tant qu’administrateur de coopérative de crédit ainsi que des possibilités et des défis importants auxquels sont confrontés les conseils d’administration des coopératives de crédit.

Q : Il est important de mentionner que vous parlez de votre expérience personnelle et que vous ne représentez pas le point de vue de Meridian. Tout d’abord, pourriez-vous nous dire ce qui vous a poussé à siéger au conseil d’administration d’une coopérative de crédit?

J’y ai vu une occasion d’ajouter de la valeur et d’apporter une nouvelle réflexion sur la prestation de services financiers aux Canadiens au sein des communautés à l’extérieur des dix plus grandes villes canadiennes, de manière compétitive et efficace. Les coopératives de crédit occupent une position unique dans ces communautés pour aider les particuliers ainsi que les entreprises, qu’elles soient de taille et de complexité très petites, petites ou moyennes. Les coopératives de crédit peuvent satisfaire bon nombre de leurs besoins et élever le niveau de prospérité économique, l’accès au capital et la répartition des richesses dans des avenues moins connues. Nous connaissons nos communautés, nos données démographiques et les personnes qui démarrent une nouvelle entreprise ou dirigent une entreprise existante. Au moment où je suis arrivé, les coopératives de crédit étaient ouvertes à inviter des administrateurs non membres dont les compétences étaient nécessaires. J’ai occupé bon nombre de postes de direction différents, notamment celui de président et chef de la direction dans le secteur des banques et des valeurs mobilières, ainsi que celui de membre du conseil d’administration de ce secteur au fil des ans. Dans le cas de Meridian, j’ai suivi sa trajectoire de croissance, sa complexité, sa diversité d’offres de produits et son rendement. J’ai aimé l’idée d’être impliqué auprès d’un acteur de premier plan qui poursuivait des principes coopératifs.

Q : Les conseils d’administration des coopératives de crédit sont confrontés à d’importants défis actuels et futurs. Selon vous, quels sont les plus grands problèmes auxquels sont confrontées les coopératives de crédit aujourd’hui?

Il existe bon nombre de défis communs auxquels chaque conseil d’administration est confronté. Le secteur financier a certainement dû faire face à sa part de demandes supplémentaires créées après la crise financière de 2008. D’autres défis incluent les incidents de fraude d’entreprise et, dans une large mesure, les manquements dans la responsabilité de surveillance de nombreux conseils d’administration. La description de poste d’un administrateur a considérablement changé depuis environ cinq ans et très certainement depuis l’ère post-COVID. La pandémie a représenté un défi pour les organisations, car les activités et la prise de décision sont devenues plus décentralisées. Selon certains calculs, les cyberattaques ont augmenté de 45 à 50 %. Les problèmes de chaîne d’approvisionnement, les risques géopolitiques et les risques liés aux talents ont tous été aux premières loges. Les conseils d’administration ont dû évaluer leurs besoins en matière de compétences et commencer à rechercher des collègues possédant des compétences spécialisées en cybersécurité, en gestion des risques numériques et en ressources humaines.

Dans le cas des coopératives de crédit, ces dernières doivent se réinventer pour devenir un concurrent important, car les grandes institutions contrôlent plus de quatre-vingt-dix pour cent des parts de marché. D’autres changements incluent la technologie financière, le système bancaire ouvert et les défis posés aux sources de revenus traditionnelles comme les frais de service. Leurs principes fondamentaux ne les guident pas vers une rentabilité optimale, mais elles sont soumises à un fardeau réglementaire semblable à celui des banques et du secteur des assurances.

Traditionnellement, les relations gouvernementales et les activités de lobbyisme du secteur ont été modérées et constituent, je pense, un domaine que les conseils d’administration pourraient ajouter à leur liste de tâches avec un sentiment d’urgence. Il est important de pouvoir moderniser la législation et que l’ensemble du secteur travaille avec les autorités de réglementation et les législateurs pour développer le secteur et gérer les risques.

Dans les années à venir, l’ensemble du secteur devra se concentrer sur sa marque, aux côtés des coopératives de crédit individuelles, afin que leurs atouts en tant qu’institutions financières dignes de confiance puissent être intégrés dans une base plus large. Nous devrions également nous pencher sur nos facteurs de différenciation, notamment le niveau plus élevé d’assurance-dépôts offert aux consommateurs et notre approche holistique de la gestion des relations en période de détresse.

D’autres domaines qui peuvent être difficiles pour les coopératives de crédit incluent leur capacité limitée à élargir économiquement leur base de membres, à aller au-delà de leurs domaines commerciaux traditionnels et à investir dans la technologie moderne. Cette limitation est liée à leur rentabilité annuelle, également appelée capital organique, et à l’interdiction de lever des capitaux sur les marchés financiers comme d’autres grandes institutions financières. De plus, dans les années à venir, elles devront travailler sur leur efficacité opérationnelle et innover dans des processus qui ne font peut-être pas partie de la culture d’entreprise aujourd’hui. Ces éléments doivent donc être renforcés. Je considère ces défis comme des possibilités de devenir un meilleur concurrent et générer des niveaux de rentabilité plus élevés en créant de meilleurs produits et services.

Q : Comment les membres du conseil d’administration peuvent-ils se préparer à relever les défis à venir?

Avant tout, un administrateur doit apprendre le « métier » de l’établissement où il travaille. Ce qui a bien fonctionné pour moi, c’est d’avoir une envie constante de « connaître l’entreprise ». Cela signifie apprendre à connaître le chef de la direction et les deux niveaux inférieurs à ce dernier et essayer de comprendre le ton aux niveaux inférieurs de l’entreprise.

Les administrateurs ne doivent pas être des spécialistes dans tous les domaines. Cependant, ils doivent être capables de poser des questions judicieuses et parfois difficiles à la direction. Ils doivent acquérir des connaissances sur le marché en étant intelligents. Aujourd’hui, chaque entreprise est une entreprise technologique qui évolue dans un segment d’activité particulier. Les administrateurs doivent donc être beaucoup plus compétents en matière de technologie que jamais. Les administrateurs tentent souvent d’éviter les discussions relatives à la technologie. Personne ne pense qu’ils construiront un nouvel iPhone, mais l’attente de base aujourd’hui est que les administrateurs comprennent quels freins et contrepoids doivent être présents dans les processus concernant la technologie. Une matrice de compétences à jour peut aider à mettre en évidence dès le départ auprès d’un futur administrateur les compétences que vous recherchez. Cela permet à ces candidats de mieux comprendre les besoins de votre salle du conseil. N’oubliez pas que l’intégration d’un administrateur commence dès le début du processus de recrutement.

Ce que les administrateurs doivent d’abord comprendre, ce sont les principes coopératifs sur lesquels repose l’activité des coopératives de crédit. Ceci est particulièrement important pour les administrateurs qui ne proviennent pas du secteur des coopératives de crédit. Les administrateurs doivent savoir en quoi ces principes coopératifs sont fondamentaux dans la relation avec nos membres qui sont les clients et les actionnaires, ainsi qu’avec nos communautés et d’autres aspects de l’entreprise. Il est également important de comprendre comment équilibrer ces principes avec les exigences liées à la réalisation de bénéfices dans le cadre de nos activités.

De plus, en tant qu’administrateur, lorsqu’il s’agit de prendre une décision, vous devez souvent composer avec des renseignements imparfaits ou limités. Il est important d’être à l’aise pour prendre des décisions basées sur ce que vous avez tout en respectant votre obligation fiduciaire et votre devoir de diligence.

Q : En repensant à votre mandat au sein du conseil d’administration d’une coopérative de crédit, y a-t-il des choses qui vous ont surpris?

En fait, au cours de mes recherches menant à une série d’entretiens, j’ai remarqué un niveau élevé de sophistication et de maturité au sein de l’organisation. Des principes de bonne gouvernance étaient en place et mis en pratique. Après avoir rejoint le conseil d’administration, ma connaissance des principes coopératifs m’a permis de mieux comprendre les positions prises sur diverses questions par la direction et mes collègues du conseil d’administration. En traitant des questions complexes, j’ai pu participer à la recherche d’un consensus, poser de bonnes questions sur la définition du problème et réfléchir à des solutions conformes à ces principes.

Q : Quels sont certains des défis liés à la recherche des bons administrateurs pour le conseil d’administration?

Trouver de bons administrateurs n’est pas seulement un défi pour les coopératives de crédit, mais pour tous les conseils d’administration. Lorsque vous recrutez les membres de votre conseil d’administration parmi les membres de la coopérative de crédit, il peut être très difficile de trouver des candidats possédant les compétences, l’état d’esprit et les caractéristiques nécessaires. Aujourd’hui, vous avez besoin de membres du conseil d’administration aptes à répondre aux besoins futurs, qui correspondent à la culture de l’organisation, qui peuvent travailler avec des membres du conseil d’administration ayant des opinions opposées, qui ont le temps d’assumer chaque partie de la responsabilité de surveillance du conseil d’administration et qui accordent toute leur attention aux objectifs stratégiques. Parfois, les conseils d’administration accordent une attention particulière aux compétences et connaissances spécialisées. C’est important, mais certaines autres caractéristiques, notamment les capacités de prise de décision et d’analyse, sont tout aussi importantes. Vous devez être un penseur, être ouvert à l’écoute des autres et diriger de main de maître.

Cet entretien a été modifié pour des raisons de longueur et de clarté.

 

M. Hari Panday, FCPA, FCGA, NACD.DC, IAS.A
Administrateur, Meridian Credit Union et Commission des valeurs mobilières de l’Ontario 

M. Hari Panday siège au conseil d’administration de Meridian Credit Union, est président du comité de gestion des risques et membre de son comité de vérification et des finances. Il est cadre financier principal et administrateur de sociétés. Il a passé plus de 40 ans dans le secteur des services financiers au Canada et aux États-Unis en tant que vérificateur externe, interne et informatique. Il a fondé ICICI Bank Canada en tant que premier président et chef de la direction. Il a occupé des postes de président du conseil et de comités, notamment au sein de comités de gouvernance, de réglementation et de candidature, de vérification, de gestion des risques et de finances et de ressources humaines. M. Panday est administrateur du conseil d’administration de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario. Il est membre du personnel enseignant de l’Université York, où il enseigne la responsabilité et la gouvernance de sociétés et a écrit sur les questions de gouvernance ayant une incidence sur les sociétés cotées transfrontalières. Il est colonel honoraire dans l’Armée canadienne et fait partie du comité de sélection du conseil d’administration de A Seat at the Table, un projet de la Canadian Foundation for Physically Disabled Persons. Il est FCPA, FCGA et administrateur certifié au Canada (IAS.A) et aux États-Unis (NACD.DC). Ses services bénévoles ont été reconnus lorsqu’il a reçu la Médaille du jubilé de diamant de la reine Elizabeth II.

Élaboré en Partenariat Avec: