Période de questions : Pourquoi la personnalité de dirigeant est un avantage stratégique pour les conseils d’administration canadiens

Par Bill Furlong, cadre en résidence, Ivey Business School, et président du conseil, Echelon Assurance

Q : Pourquoi la personnalité est-elle de plus en plus reconnue comme un atout stratégique pour la gouvernance de sociétés?

R : Les conseils d’aujourd’hui sont confrontés à des attentes accrues, à une complexité croissante et à un public qui pose des questions difficiles sur le jugement, la confiance et la responsabilité. Alors que les conseils d’administration nomment généralement les administratrices et administrateurs en fonction de leurs compétences et de leur expertise en la matière, lorsque ces personnes sont licenciées (ou ne sont pas reconduites dans leurs fonctions), c’est généralement pour des raisons de personnalité. Cela révèle trois hypothèses erronées : la personnalité est moins importante que les compétences, elle est trop subjective pour être évaluée, et elle est statique et immuable. De nouvelles recherches et pratiques prouvent que ces hypothèses sont erronées. La personnalité est essentielle au jugement, elle est observable et mesurable, et peut être perfectionnée, comme n’importe quelle habitude.

Q : De quelle façon la personnalité diffère-t-elle de la politesse, de l’amabilité ou de la moralité?

R : La personnalité va bien au-delà de la gentillesse ou de l’éthique. S’inspirant d’Aristote et de la psychologie positive, la personnalité concerne les comportements vertueux, comme le courage, l’humilité et la tempérance, qui favorisent la prise de décision, le rendement et le bien-être. Il ne s’agit pas d’idéaux abstraits, mais d’habitudes de comportement qui peuvent être cultivées et qui sont essentielles pour assumer un leadership efficace.

Q : Pourquoi les administratrices et administrateurs devraient-ils se soucier de la personnalité autant que la compétence?

R : La compétence est essentielle, et la personnalité détermine la manière dont vous la mettez à profit. Par exemple, un juriste très compétent qui manque d’humilité sera lent à voir les faiblesses de sa propre position juridique et n’appréciera pas les points forts des positions adverses, ce qui nuira à ses décisions, à son jugement professionnel et à ses résultats. Dans la salle du conseil, le tempérament d’une administratrice ou d’un administrateur est fondamental, car il façonne son jugement, sa prise de décision et, en fin de compte, les résultats du conseil d’administration. Les conseils qui se concentrent uniquement sur les compétences techniques et les expertises des administratrices et administrateurs risquent de perdre de vue le tableau d’ensemble.

Q : Quelles sont les preuves du lien entre la personnalité et les résultats comme la confiance, la culture, la résilience et la valeur à long terme?

R : Les données sont convaincantes. L’étude « Return on Character » de M. Fred Kiel a révélé que les entreprises dirigées par des dirigeants guidés par leur personnalité ont obtenu un rendement de l’actif cinq fois plus élevé que celui des entreprises dirigées par des dirigeants centrés sur eux-mêmes. Des études de l’Ivey Business School montrent qu’il existe une forte corrélation entre le leadership fondé sur le tempérament et la sécurité psychologique, la résilience et le bien-être. La confiance, la culture et la résilience ont toutes leurs racines dans la personnalité, et les organisations dont les dirigeants ont un caractère bien trempé en retirent des avantages mesurables.

Q : Comment la personnalité influence-t-elle les décisions du conseil pendant des périodes d’incertitude ou des crises?

R : La personnalité est ce qui vous permet de maintenir votre meilleur jugement lorsque vous faites face à la pression et à l’incertitude — des caractéristiques de l’environnement d’aujourd’hui. Lorsque les enjeux sont importants, ce sont les habitudes que vous avez cultivées, comme le courage, la tempérance et l’humilité, qui guident vos décisions et vos actions. La personnalité se bâtit dans les petits moments de la vie quotidienne et se révèle dans les grands moments, comme une conversation difficile au conseil d’administration. Les conseils d’administration qui s’appuient uniquement sur des normes minimales, telles que l’absence de conflit d’intérêts, manquent l’occasion d’exceller et de générer de la valeur. Pour être clair, la plupart des administratrices et administrateurs d’organisations canadiennes ne manquent pas de caractère, mais sont plutôt susceptibles de présenter des déséquilibres (par exemple, un excès de courage ou une déficience de tempérance), ce qui mène à une prise de décision sous-optimale sous pression.

Par exemple, lorsque les conseils d’administration privilégient trop un comportement comme la collaboration, ils risquent la « pensée de groupe »; lorsqu’ils accordent trop d’importance à la responsabilité, ils risquent des interférences inutiles; et lorsqu’ils manquent de courage, ils risquent de mettre les problèmes sous le tapis et de les laisser s’envenimer. Ces résultats médiocres n’ont rien à voir avec la compétence d’un administrateur, mais sont plutôt des problèmes de personnalité qui peuvent être ciblés, traités et résolus. En renforçant intelligemment et intentionnellement le tempérament des administratrices et administrateurs, les conseils d’administration deviendront plus efficaces, présentant moins de risques de gouvernance et générant de meilleurs résultats pour l’organisation.

Q : Comment les conseils d’administration peuvent-ils intégrer la personnalité dans la stratégie, la culture et les attentes des dirigeants?

R : Le principal levier du conseil d’administration est la sélection et l’évaluation du chef de la direction. En plaçant la personnalité au centre de l’évaluation, de la sélection et du perfectionnement du chef de la direction, les conseils d’administration créent un « effet de cascade » vertueux dans toute l’organisation. Il ne s’agit pas d’un changement radical, mais d’un renforcement des pratiques existantes par des ateliers, des évaluations et un développement continu du caractère.

Q : Une fois qu’un conseil d’administration a reconnu l’importance de la personnalité, comment tient-il compte d’elle dans la sélection?

R : Il existe des processus bien établis d’évaluation du caractère, utilisés par des organisations dans divers secteurs, notamment la fonction publique, l’éducation, les services financiers et le sport. La clé est de se préparer en développant son propre caractère, en observant des groupes de forces et de faiblesses, ce qui permet d’observer et de déterminer plus habilement ces caractéristiques chez les autres. Les entrevues basées sur la personnalité sont des conversations guidées qui permettent de révéler le caractère d’une personne. Cette approche va bien au-delà de l’intuition ou des tests de personnalité.

Q : La personnalité devrait-elle être intégrée à la grille des compétences du conseil? À quoi cela ressemble-t-il en pratique?

R : Tout à fait. Le président du conseil devrait mettre la personnalité à l’ordre du jour, le comité de gouvernance et des candidatures étudiant et recommandant des pratiques. La sensibilisation au caractère, son développement et sa sélection devraient être intégrés au cadre de gouvernance, institutionnalisant la personnalité comme un avantage en matière de recrutement et améliorant la surveillance, le jugement et la prise de décision lorsqu’il manque des renseignements ou qu’ils ne sont pas bien cernés et que les délais sont serrés.

Q : À l’avenir, quels changements les conseils d’administration canadiens devraient-ils apporter pour renforcer la personnalité au sein de la gouvernance?

R : Les administratrices et administrateurs doivent commencer par eux-mêmes, en embarquant dans leur propre parcours de développement. Ils devraient ajouter la personnalité à l’ordre du jour du conseil d’administration, faire appel aux ressources et aux homologations, et reconnaître que le caractère se forge par l’acquisition d’habitudes et de comportements vertueux. Grâce aux progrès réalisés en matière d’évaluation et de perfectionnement, les conseils d’administration peuvent délibérément cultiver le tempérament, pour leur plus grand bénéfice et celui de leur organisation. De cette manière, le Canada peut se placer à l’avant-garde de la gouvernance de sociétés, générant ainsi une valeur énorme pour les organisations canadiennes, les communautés et le pays.

Conclusion :

Le Canada et les conseils d’administration canadiens se trouvent à un moment charnière. En mettant l’accent sur la personnalité et la compétence, les administratrices et administrateurs peuvent dégager un avantage concurrentiel durable, susciter une confiance solide et une culture efficace, et montrer au monde la voie à suivre en matière de gouvernance de sociétés. Il existe une énorme occasion, ici même au pays, à explorer et à exploiter au profit de la population canadienne. Il est temps de passer à l’action.