De la conformité à la compétitivité : Comment les conseils d’administration peuvent évoluer vers la gouvernance climatique 2.0 dans un contexte en mutation

Par Sarah Keyes, FCPA, FCA, Associée, Stratégie de durabilité et transformation, PwC Canada

La gouvernance climatique doit être repensée

Dans le contexte commercial actuel en pleine évolution, la gouvernance climatique se trouve à la croisée des chemins. Bien que de nombreuses entreprises aient fait des progrès en matière de divulgation des risques et occasions liés au climat, le rythme et l’ampleur de la transformation restent insuffisants par rapport aux besoins. Les retards en matière de réglementation, comme la mise en œuvre échelonnée des normes conformes à celles de l’ISSB et la suspension par l’ACVM des règles obligatoires en matière de divulgation d’informations climatiques pour les sociétés cotées en bourse, ont créé une incertitude. Pourtant, les attentes des investisseurs persistent (en particulier dans l’UE) et les clients exigent plus de transparence et d’actions en faveur du climat. Dans le contexte d’une guerre commerciale avec les États-Unis, notre principal partenaire commercial, les discussions sur la diversification doivent tenir compte du fait que le commerce mondial est de plus en plus influencé par des politiques axées sur le climat, telles que le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE.

En parallèle, les engagements des entreprises en matière de carboneutralité font l’objet d’une surveillance accrue, car de nombreuses sociétés de services financiers se retirent des alliances de carboneutralité. Les parties prenantes, des investisseurs aux régulateurs, posent des questions difficiles sur la manière dont les entreprises comptent atteindre leurs objectifs. Au Canada, le Projet de loi C-59 introduit de nouvelles dispositions visant à lutter contre l’écoblanchiment, en exigeant des entreprises qu’elles soutiennent leurs allégations environnementales par des preuves crédibles. Avec 2030 qui approche à grands pas en tant qu’étape intermédiaire clé, les conseils d’administration doivent demander à la direction : Quel est notre plan pour atteindre nos objectifs en matière de GES? Combien cela coûtera-t-il? Est-ce réalisable, ou devons-nous revoir nos objectifs? Il ne s’agit pas seulement de questions techniques, mais d’impératifs stratégiques qui détermineront la compétitivité dans une économie en voie de décarbonisation.

Les conseils d’administration ont un rôle de leadership à jouer

Les conseils d’administration ne peuvent plus se permettre de considérer la gouvernance climatique comme une simple formalité réglementaire. La prochaine étape, la gouvernance climatique 2.0, nécessite de passer d’une divulgation réactive à une stratégie proactive. Il s’agit d’intégrer les considérations climatiques au cœur des décisions commerciales afin de stimuler la compétitivité à long terme.

Les membres des conseils d’administration sont particulièrement bien placés pour mener cette transformation. En tant que gardiens de la valeur à long terme, ils ont le pouvoir et la responsabilité de veiller à ce que les risques et les occasions liés au climat soient intégrés dans la stratégie d’entreprise, la gestion des risques et les indicateurs de rendement. La production de rapports est le résultat d’une stratégie mûrement réfléchie, et non l’inverse.

Cependant, le leadership dans ce domaine exige plus qu’une simple supervision, il requiert une grande maîtrise et une direction courageuse. Les administrateurs doivent être capables de poser les bonnes questions, de remettre en question les hypothèses et d’orienter la direction vers des mesures audacieuses et tournées vers l’avenir. Il ne s’agit pas seulement de connaissances sur le climat, mais aussi de maîtrise du climat dans le contexte de la transformation des entreprises.

Passage de la gouvernance climatique 1.0 à la gouvernance climatique 2.0

Catégorie	Gouvernance climatique 1.0	Gouvernance climatique 2.0
Gouvernance	Donnait le ton à la direction et attribuait une responsabilité formelle au conseil d’administration en matière d’encadrement du changement climatique	Créer une culture dans laquelle tous les employés, toutes les entreprises et toutes les fonctions comprennent leur rôle dans la gestion des risques et des occasions liés au climat
Stratégie	Stratégie L’analyse initiale des scénarios était essentiellement qualitative et se concentrait sur les impacts directionnels de haut niveau sur les modèles économiques Utilisation accrue de l’analyse quantitative de scénarios pour comprendre les impacts financiers sur les opérations, les chaînes de valeur et les activités commerciales, avec un accent particulier sur la matérialité	Utilisation accrue de l’analyse quantitative de scénarios pour comprendre les impacts financiers sur les opérations, les chaînes de valeur et les activités commerciales, avec un accent particulier sur la matérialité
Gestion des risques	Comprendre comment les risques et occasions climatiques pourraient avoir un impact sur l’entreprise en utilisant les politiques et processus de GRE comme cadre de référence	Mettre en place des responsabilités renforcées pour déterminer et gérer les risques climatiques importants dans toutes les divisions et fonctions, y compris les chaînes d’approvisionnement
Indicateurs et objectifs	Établissement de références pour les émissions de GES (de portées 1, 2 et 3) et définition d’objectifs de carboneutralité et de réduction des GES pour l’entreprise	Mettre l’accent sur l’atteinte des objectifs intermédiaires pour 2030 et sur les mesures nécessaires pour y parvenir; renforcer le suivi interne et la production de rapports destinés à la prise de décisions à l’aide d’indicateurs avancés et retardés afin de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs.

Trois conseils pour les membres des conseils d’administration pour lancer la conversation sur la gouvernance climatique 2.0

1. Réorienter la conversation de la divulgation à la stratégie
   Remplacer la question « Que devons-nous divulguer? » par « Quelle est l’incidence du climat sur notre modèle économique et comment pouvons-nous créer de la valeur dans une économie à faible émission de carbone? » Ce changement de mentalité enverra un signal important aux équipes de direction, leur indiquant qu’il s’agit là d’un élément essentiel de la surveillance de la stratégie et de la gestion des risques par le conseil d’administration.
2. Intégrer le climat dans les comités centraux
   Veiller à ce que les considérations climatiques soient intégrées dans tous les comités des conseils d’administration, pas seulement dans un comité ESG ou un comité de gestion des risques distinct. Les comités de vérification, de gouvernance et de rémunération ont tous un rôle à jouer. Les équipes de direction doivent comprendre comment les conseils d’administration intègrent la question climatique dans leurs structures de gouvernance afin de fournir les informations adéquates aux comités concernés.
3. Demander à la direction d’élaborer un plan de transition
   Encourager la direction à concevoir un plan de transition crédible et financièrement viable. Cela comprend l’analyse de scénarios, l’allocation de capital et une responsabilité claire en matière de résultats. À l’approche de 2030, les conseils d’administration doivent s’assurer qu’ils sont en mesure d’expliquer clairement comment l’entreprise investit pour atteindre ses objectifs, ce qui implique de demander à la direction de rendre compte de plans de transition détaillés.

À mesure que nous avançons vers l’avenir, la gouvernance climatique 2.0 deviendra un enjeu crucial pour les entreprises canadiennes qui souhaitent réussir dans l’économie mondiale. Les conseils d’administration doivent être au cœur de ces discussions, afin de s’assurer que les équipes de direction comprennent l’importance cruciale de cette question pour la création de valeur et la compétitivité à long terme.