10 mars 2023 Faits saillants sur les conseils d’administration inclusifs : Démystifier le « I » de la DEI Par Shona McGlashan, directrice, McGlashan Consulting Les conseils d’administration appartiennent-ils à tout le monde? C‘est ce que l’on pourrait croire à en juger par la prolifération d’articles, d’éditoriaux, de conférences et d’ateliers sur l’importance de la diversité au sein des conseils d’administration. Mais ce n’est pas parce qu’un groupe est diversifié qu’il est inclusif, ce qui est pourtant essentiel pour obtenir les meilleurs résultats en matière de prise de décision. Comme l’affirme Josh Palmer de OnBoard, l’inclusion est « le superpouvoir permettant d’activer la diversité ».[1] La diversité : y sommes-nous parvenus? Les administrateurs canadiens comprennent désormais qu’un conseil d’administration diversifié, tant sur le plan du sexe et du genre que sur celui de l’origine culturelle, de l’expérience et de l’âge, est un élément indispensable à la légitimité de l’organisation. Les actionnaires, les employés et le public exigent tous des conseils d’administration représentatifs du Canada du 21e siècle. Les études ont également démontré à maintes reprises que les groupes diversifiés prennent de meilleures décisions : les conseils diversifiés sont source d’innovation[2] accrue et génèrent des niveaux de risque qui maximisent le rendement.[3] Carol Liao, professeur agrégée et directrice du Centre for Business Law à la faculté de droit Allard de l’Université de la Colombie-Britannique, fait remarquer : « Nous avons décidé que la diversité des conseils d’administration est la bonne chose à faire d’un point de vue éthique et la chose la plus intelligente à faire en ce qui a trait au rendement organisationnel. Et pourtant, les chiffres sont encore loin du compte. Les conseils d’administration canadiens sont peut-être sur la bonne voie, mais les progrès sont si lents que nous ne verrons peut-être pas la parité entre les genres de mon vivant, sans parler d’autres types de représentation égale. » Si les conseils d’administration exclusivement masculins semblent être un anachronisme, 11,6 % des conseils d'administration des sociétés cotées à la Bourse de Toronto ne comptent toujours aucune femme. Et seuls 10 % des administrateurs des sociétés régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions (LCSA) affichent une diversité allant au-delà du genre : des membres de minorités visibles, des Autochtones et des personnes handicapées.[4]Si l'on considère ces chiffres en tenant compte du fait qu'un Canadien sur quatre est membre d'un groupe racialisé et qu'une proportion similaire vit avec un handicap,[1] on se rend compte qu'il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Mettre à profit le superpouvoir de l’inclusion Au début de ma carrière en gouvernance, un président de conseil d’administration m’a dit : « Dans ce comité, nous jouons au football total ». Ce qu’il voulait dire, c’est que ma contribution n’était pas seulement appréciée, elle était attendue. Il avait créé une culture dans laquelle la voix de chaque personne était entendue. En tant que personne âgée d’une vingtaine d’années dans une salle où se trouvaient des professionnels plus expérimentés, ce fut un moment fort qui a fondamentalement changé la façon dont je percevais mon rôle. Mais tous les nouveaux administrateurs n’ont pas cette chance. En l’absence d'une culture délibérément inclusive, même les personnes expérimentées peuvent mettre un certain temps à trouver leurs marques. Ellen Pekeles, administratrice agréée, était déjà une cadre chevronnée lorsqu’elle s’est jointe à son premier conseil d’administration, mais elle se remémore son expérience. « La première fois que j’ai mis les pieds dans une salle de conseil d’administration en tant qu’administratrice, je ne me suis pas sentie totalement à l’aise », raconte-t-elle. « Il m’a probablement fallu un an pour contribuer autant que j’en avais l’habitude dans ma carrière de cadre, en grande partie à cause du style non inclusif du président du conseil d’administration ». À quoi ressemble un conseil d’administration inclusif? Comme le décrit Mark Williams, chef de la direction de l’Orchestre symphonique de Toronto, l’objectif de l’inclusion « n’est pas de mettre qui que ce soit à la porte, mais d’agrandir la tente, d’ouvrir les bras plus grand, d’attirer plus de gens ». Chaque conseil d’administration inclusif est différent. Leurs points communs sont les suivants : Une culture accueillante et évolutive qui reconnaît la valeur ajoutée de tous les participants. La sécurité psychologique, c’est-à-dire le sentiment de sécurité qu'éprouvent tous les participants lorsqu’ils expriment, remettent en question des idées et prennent des risques. Une prise de décision réfléchie dans le cadre de laquelle d’autres points de vue et possibilités sont explicitement évoqués et explorés avant qu’une décision ne soit prise. La collégialité sans pensée de groupe. Le respect et la confiance mutuels. Pour aller plus loin Découvrez en quoi des pratiques de gouvernance réfléchies alliées à une diversité de points de vue et d’expériences peuvent améliorer le rendement des conseils d’administration dans le rapport du CGI intitulé « Effective governance in uncertain times » (en anglais seulement). Obtenez plus d’informations sur les défis constructifs dans l’article de WATSON intitulé « Is Canadian Culture Preventing Constructive Dialogue? » (en anglais seulement). Cet article est le premier d’une série sur les conseils d’administration inclusifs dans laquelle j’examinerai les moyens de créer délibérément une culture qui fasse en sorte que les conseils d’administration appartiennent réellement à tout le monde. Dans les prochains numéros du communiqué Sous la lentille, je traiterai du déroulement des réunions, du recrutement et de l’orientation des administrateurs, de la formation ainsi que de la manière dont les conseils d’administration supervisent la stratégie organisationnelle, le tout sous l'angle de l'inclusion. Shona McGlashan est membre du Chartered Governance Institute. En tant que directrice de McGlashan Consulting, elle conseille les organisations, les conseils d’administration et les équipes de direction en matière de gouvernance d’entreprise, d’EDI et de bien-être au travail. Elle vit et travaille au sein des Nations xʷməθkwəy̓əm (Musqueam), Skwxwú 7mesh (Squamish) et Səl ̓ ı́ lwətaʔ/Selilwitulh (Tsleil-Waututh). Sources Good governance isn’t what you think it is, Josh Palmer, décembre 2022 Di, H., An, J., et Yao, M. (2022). Finding the key to the black box of board diversity and firm performance: A mediating effect analysis of technological innovation. Frontiers in Psychology, 13. Wabara, K. (2021). How Many Female Seats on a Board? Board Gender-Diversification, Power, Risk-Taking, and Financial Performance. Corporate Finance: Capital Structure & Payout Policies eJournal. Osler Pratiques de divulgation d’Osler en matière de diversité en 2022 Recensements de 2021 et 2017 de Statistique Canada Partager