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12 mai 2022

Comment diriger avec courage? Une sélection de points à retenir du Congrès national des administrateurs de l’IAS 2022.

Par Prasanthi Vasanthakumar, Institut des administrateurs de sociétés

Un leadership courageux nécessite souvent des discussions inconfortables et la prise de décisions difficiles. Comment régir la conduite du chef de la direction des organisations des années 2020? Peut-on vraiment parvenir à l’inclusion au conseil? Pourquoi la carboneutralité change-t-elle complètement la donne? Et est-ce que la mondialisation est toujours favorable aux affaires?

Pour répondre à ces questions et bien d’autres, le 5 mai dernier, plus de 25 spécialistes de renommée mondiale ont accepté l’invitation de l’IAS à venir s’exprimer lors du Congrès national des administrateurs de l’IAS 2022. Plus de 1300 leaders du monde entier se sont inscrits pour participer virtuellement à cette journée d’apprentissage approfondi et de discussions animées sur le thème du congrès, « Diriger avec courage ».
Voici un échantillon d’idées suscitant la réflexion qui ont été exposées lors du congrès.


Une sélection de vidéos tirées du Congrès national des administrateurs de l’IAS 2022. En anglais seulement.

La mondialisation : encore une bonne chose
La diversité est une ressource, et non une force, mais elle peut aussi être utilisée pour provoquer des tensions. Il est facile d’utiliser la diversité pour monter les gens les uns contre les autres et, le fait, pour un État, d’en présenter beaucoup ne constitue pas forcément un avantage. La force du Canada réside dans sa longue pratique de la gestion performante de la diversité en montrant aux gens qu’ils ont plus à gagner de la coopération que de la discorde. – David Frum, rédacteur principal, The Atlantic
 
Discours liminaire : Cultiver le génie collectif et en tirer parti pour innover
Les organisations qui veulent apprendre rapidement commettront des erreurs, mais elles doivent y réfléchir honnêtement et s’interroger sur le rapport risque/avantage. Pour les conseils, cela signifie d’écouter la façon dont la haute direction discute de son processus décisionnel. Est-elle prête à exposer ses préoccupations? Trop souvent, la haute direction craint que le conseil ne rejette l’initiative si elle lui présente trop d’inconvénients. Mais ne pas prendre de risques est, à l’heure actuelle, la proposition la plus risquée pour une entreprise. – Linda Hill, professeure Wallace Brett Donham en administration des affaires, titulaire de la chaire, Initiatives de leadership, Harvard Business School

Diriger une société dans les années 2020
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Le sens de la performance d’entreprise en 2022
En faisant face aux turbulences et aux controverses, les leaders doivent aborder ces questions dans l’optique de leur objet social d’entreprise. Cela n’est pas toujours facile, car il y a beaucoup de pression pour s’engager dans des questions qui sortent de leur champ d’action habituel. Menez et dirigez en gardant l’objet social de l’entreprise en toile de fond et sans perdre de vue le succès et la valeur à long terme. – Maria Ghazal, vice-présidente directrice et avocate, Business Roundtable

Régir la conduite d’un chef de la direction
La direction doit communiquer au conseil des informations claires et succinctes, et le conseil doit pouvoir entendre le bon, le moins bon et le pire. La personne à la présidence du conseil doit veiller à ce qu’il y ait un réel dialogue avec le conseil, et non seulement une présentation ou une performance du chef de la direction. Ainsi, les membres du conseil peuvent évaluer l’information selon leur point de vue. Collectivement, vous pouvez prendre la meilleure décision pour l’entreprise. – Dawn Farrell, ancienne présidente et chef de la direction, TransAlta, chancelière, Université Mount Royal, présidente du conseil, The Chemours Company
Il est important de faire correspondre l’objet social et les valeurs, car il faut du courage pour prendre la meilleure décision, même lorsqu’elle n’est pas populaire. La façon de définir la meilleure décision est étroitement liée à l’objet social et aux valeurs. – Charles Brindamour, chef de la direction et administrateur, Intact Corporation financière

Les effets sur les placements et l’engagement des actionnaires
En collaborant, les investisseurs et les conseils d’administration peuvent en faire plus. Le grand défi pour les administrateurs et administratrices est de choisir entre le risque de se lancer trop tôt et celui d’arriver trop tard. Les conseils peuvent apprendre du point de vue extérieur des investisseurs, quels que soient les concurrents et les secteurs d’activité. – Jennifer Grancio, chef de la direction, Engine No. 1

Discours liminaire : Le courage et la complexité dans la salle du conseil
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Les conseils et la direction doivent prêter davantage attention au second rebond de la balle. Lorsqu’un choc survient, nous pensons souvent à la manière d’y réagir et, possiblement, de l’anticiper. Mais parfois, c’est le second rebond de la balle qui est plus lourd de conséquences, l’effet secondaire du choc initial. Ce type d’événement peut, entre autres, avoir des répercussions sur les finances, la réputation et les talents. Lorsque nous faisons face à un risque, sommes-nous capables de gérer les cinq ou six autres risques inévitables qui le suivront? – Dominic Barton, associé directeur mondial émérite, McKinsey,ancien ambassadeur du Canada en République populaire de Chine, nouveau président du conseil d’administration, Rio Tinto

Bâtir une économie inclusive
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La gouvernance du conseil et l’importance de la réconciliation économique
Les administrateurs et administratrices doivent sortir de la salle du conseil et aller à la rencontre de la communauté. Il est important de créer cet espace et d’apprendre à connaître les communautés locales dans lesquelles vous exercez vos activités. – Sean Willy, administrateur, TELUS, chef de la direction, Des Nedhe Group

Il faut programmer des formations. Ce travail important peut demander du courage et susciter un certain malaise, et, bien souvent, il ne parvient pas à figurer à l’ordre du jour du conseil. Il faudra du courage à ceux et celles qui ont des racines autochtones pour s’exprimer et se sentir en confiance dans cet espace, et il faudra du courage à ceux et celles qui écoutent et apprennent, car ces sujets peuvent créer un malaise. – Alicia Dubois, coprésidente, Conseil canadien pour l’entreprise autochtone

Au-delà de la rhétorique : la définition du discours du Canada sur la diversité
Tant que nous n’aurons pas adopté l’inclusion, l’équité et la diversité, elles n’auront pas les effets escomptés. C’est la nouvelle frontière de ce parcours, et c’est la seule façon pour les entreprises de récolter les fruits de la diversité. C’est par l’inclusion que des personnes aux perspectives différentes peuvent contribuer à ces avantages et y prendre part. L’inclusion est le moyen d’instaurer un climat de confiance avec les parties prenantes. – Rahul Bhardwaj, président et chef de la direction, Institut des administrateurs de sociétés

Au-delà de la rhétorique : l’inclusion au conseil
La personne qui préside le conseil a un rôle essentiel à jouer pour favoriser l’inclusion dans la salle du conseil. Il est important d’écouter les voix nouvelles au conseil. Il incombe à la personne qui préside de favoriser la participation des gens, de les écouter et d’encourager les voix plus discrètes. Si vous sollicitez l’opinion des gens sur des questions et des sujets controversés, vous devez leur faire sentir que vous les soutenez et qu’aucune question n’est trop idiote. – Helena Morrissey, présidente du conseil, AJ Bell, fondatrice, 30% Club

Au-delà de la rhétorique : quelles mesures devrons-nous prendre?
Les entreprises dotées de politiques et de cibles en matière de diversité présentent la meilleure représentation au sein de leur conseil d’administration. Les personnes qui président un conseil d’administration doivent considérer la diversité non pas comme une simple case à cocher dans une liste de choses à faire, mais comme une valeur ajoutée indispensable pour le conseil. – Maureen Jensen, ancienne présidente, Commission des valeurs mobilières de l’Ontario, présidente du conseil, The Prosperity Project

Un nombre inquiétant d’administrateurs et d’administratrices sont élus en fonction de leurs relations plutôt que de leurs compétences. Nous avons besoin de cibles de diversité pour faire bouger les choses. – Turid Solvang, ancienne présidente du conseil, EcoDa, fondatrice et chef de la direction, FutureBoards

Les quotas ne sont pas la meilleure voie à suivre. Il est préférable de s’attaquer au problème de la diversité et de l’inclusion dans tous les secteurs en offrant des possibilités de sensibilisation. Nous devons faire davantage pour sensibiliser les entreprises aux avantages de la diversité en milieu de travail, tels que la hausse de la productivité et des profits, la réduction de l’absentéisme et de la rotation du personnel ainsi que l’amélioration des relations avec les membres du personnel. – L’honorable Vim Kochhar, ancien sénateur canadien, fondateur, Canadian Foundation for Physically Disabled Persons

Diriger pour un avenir durable
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Pourquoi la carboneutralité change-t-elle la donne : les implications pour la gouvernance
Le monde prend rapidement conscience du problème des changements climatiques et les organisations font face aux exigences des systèmes réglementaires et financiers. Si les administrateurs et les administratrices veulent placer leur organisation sur la voie de la prospérité, ils doivent patiner dans la même direction que la rondelle, c.-à-d. les voies d’accès carboneutres d’un monde carboneutre – Dan Wicklum, chef de la direction, L’Accélérateur de transition

La nouvelle référence mondiale pour les rapports sur le développement durable
Les administrateurs et administratrices vont changer le monde parce que les économies doivent changer. De nombreux investisseurs demandent des indicateurs, des cibles et des communications publiques en matière de facteurs ESG. Vos chefs de la direction et vos équipes de direction font déjà face à ces occasions favorables et à ces risques. Mais la discussion qui doit être engagée à partir des normes et des communications publiques se doit d’être au centre des débats dans les salles de conseil. – Emmanuel Faber, président du conseil, International Sustainability Standards Board (ISSB) et de IFRS Foundation

Les tendances dominantes et la volonté d’avoir un effet positif net : comment les entreprises courageuses peuvent-elles prospérer en donnant plus qu’elles ne reçoivent?
Les chefs de la direction tentent de gérer la très importante tendance des jeunes ayant une vision différente des affaires et de leurs emplois. Les jeunes de la génération millénaire s’efforcent de trouver un milieu de travail qui reflète leurs valeurs. La génération Z pense que les entreprises doivent se consacrer à la résolution des problèmes environnementaux et sociaux, et n’y voit pas de contradiction avec le profit. Quelles sont les entreprises qui attireront et conserveront ces talents? Il s’agit probablement du plus grand facteur de différenciation pour les entreprises qui doit être pris en compte par les conseils. – Andrew Winston, auteur, administrateur, Winston Eco-Strategies LLC
 
Personnes inscrites au Congrès national des administrateurs de l’IAS

Jusqu’au 30 juin 2022, visionnez le contenu du congrès à la demande. Veuillez vous reporter aux instructions qui vous ont été envoyées par courriel.
 
Remarque : les informations communiquées par les conférenciers et conférencières ont été condensées pour les besoins de cet article
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