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22 février 2021

Se préparer pour la main-d’œuvre de l’après-pandémie

Par Prasanthi Vasanthakumar, Institut des administrateurs de sociétés

Voilà près d’un an déjà, plusieurs Canadiens et Canadiennes faisaient leurs boîtes et quittaient le bureau pour travailler à domicile pour une période indéfinie, une situation que personne n’avait jamais vécue auparavant. Peu de gens s’attendaient à ce que cette situation dure aussi longtemps. Mais, au cours de cette période, beaucoup de choses ont changé, et ce, de manière irrévocable. Avant la COVID-19, 82 % des Canadiens et Canadiennes travaillaient principalement à l’extérieur de leur domicile. Or, un sondage PwC réalisé l’été dernier révèle que seulement 20 % des personnes interrogées souhaitent retourner à leur lieu de travail. Selon un sondage Léger réalisé en septembre 2020, près de 90 % des Canadiens et Canadiennes aiment travailler dans le confort de leur foyer, à tel point que si on leur ordonnait de retourner au bureau, un tiers d’entre eux et elles se mettraient vite à la recherche d’un nouvel emploi.

Mais le travail à domicile convient-il à tous? À quoi ressemblera la main-d’œuvre une fois la crise derrière nous? Dans cet environnement inhabituel, la surveillance par le conseil de la gestion des talents est essentielle pour anticiper et gérer les difficultés et les possibilités que présentera l’employé(e) de l’après-pandémie.

La main-d’œuvre de demain

L’année d’expérience du travail à domicile que nous avons acquise a été source de nombreuses surprises. Les trois quarts des employés affirment que leur productivité est restée constante ou a augmenté pendant la pandémie, ce qui pourrait surprendre les dirigeants et dirigeantes qui s’accrochent habituellement à l’idée que le travail ne peut bien s’accomplir que sous leur surveillance vigilante. Après la crise, plusieurs travailleurs et travailleuses souhaitent se voir offrir un modèle hybride de travail à distance et au bureau et certaines entreprises font déjà preuve de beaucoup de créativité quant à leurs espaces de travail.

 

Avec l’autorisation de PwC, « Sondage sur les effectifs canadiens de l’avenir. »
 
Les employeurs pourraient aussi avoir plus de choix. L’essor du travail à distance ouvre la porte à un bassin de talents mondial qui n’a pas à s’embarrasser de frais de déménagement, de passeports et de lois sur l’immigration. La seule condition à satisfaire est d’avoir une connexion internet stable.

Les discussions concernant la diversité et l’inclusion ont également explosé, avec des demandes d’enquêtes, de restaurations et de programmes proactifs connexes qui ont quadruplé depuis mai 2020, selon l’avocate et spécialiste des ressources humaines Laura Williams. Depuis un an, au cours duquel la main-d’œuvre a subi une importante hémorragie de parents, principalement de mères, Mme Williams constate que le soutien des employeurs envers l’aide familiale évolue rapidement. Les entreprises qui font fi de ces tendances le font à leurs risques et périls : Mme Williams s’attend à ce que le maintien du statu quo suscite des regards inquisiteurs et une érosion de la confiance qui auraient pour effet de déstabiliser encore plus les cultures des milieux de travail.1

Faire une place à la table à la gestion des talents

Les administrateurs et administratrices ont un rôle important à jouer à cette étape cruciale de la transformation de la main-d’œuvre, un rôle qui va au-delà de l’habituelle attention en matière de ressources humaines qu’ils portent au chef de la direction et aux autres membres de la haute direction. Face à la pression croissante des investisseurs et des parties prenantes et aux appels à une plus grande divulgation, de nombreux conseils ont déjà renforcé leur surveillance de la gestion du capital humain, ce qui englobe le perfectionnement des talents, la diversité et l’intégration ainsi que la culture d’entreprise. Mais la COVID-19 a accéléré cet état de fait en augmentant de 70 pour cent la participation des administrateurs et administratrices dans la stratégie de gestion des talents.

Les recherches révèlent que ces « conseils modernes » surpassent leurs pairs pour ce qui est de la croissance des revenus, de l’innovation et de l’agilité, notamment en ce qui concerne l’efficacité de la réponse de leurs entreprises à la pandémie. Ces conseils ont tendance à tenir la haute direction responsable de la stratégie en matière de main-d’œuvre, à répondre à des enjeux sociaux importants, à publier des indicateurs de diversité et de bien-être, à mesurer les éléments essentiels concernant la main-d’œuvre et à en discuter lors de réunions (comme la santé-sécurité au travail), à recueillir régulièrement les commentaires du dirigeant principal ou de la dirigeante principale des ressources humaines (DPRH) et à refléter la diversité des personnes qu’ils servent.2

Des questions à considérer

Pendant qu’ils réfléchissent longuement au statut de leur modernité, les conseils peuvent se poser des questions essentielles pour tracer la voie à suivre : quelle est notre stratégie pour recruter et former les futurs talents? Devons-nous tenir la direction responsable de la diversité et de l’inclusion au moyen d’indicateurs et d’objectifs ayant une incidence sur la rémunération? Si les employé(e)s insistent pour travailler à distance après la pandémie, quelles sont les options qui s’offrent à nous? Et quels sont les risques liés à l’exploitation du bassin de talents mondial?

Certains administrateurs et administratrices sont déjà aux premières loges du concours de jeunes talents de l’entreprise, mais ceux et celles qui se trouvent au fond de l’auditorium devront peut-être commencer par remettre en question leur ancienne conception du rôle fondamental du conseil dans la gestion de la main-d’œuvre. Investir dans les ressources humaines en tant qu’impératif stratégique et diriger avec soutien, empathie et transparence peut renforcer la confiance et permettre de gagner la guerre des talents. Pour reprendre les mots d’un chef de file de la gestion de talents : « Autrefois, les gens devaient être dignes de travailler pour une organisation, désormais, les organisations doivent être dignes de recruter les gens les plus performants. »

L’envers de la médaille

En essayant de nous imaginer l’avenir du travail, la seule chose qui semble certaine, c’est que rien n’est certain. Certains disent que la technologie approfondit les contacts humains et la collaboration, alors que d’autres soutiennent qu’elle alimente plutôt le sentiment d’isolement. Avec des boîtes de taille uniforme pour chaque participant et participante, les appels Zoom font office de grand égalisateur, mais la difficulté d’interpréter les signaux non verbaux exacerbe la fatigue due à l’écran. Les humains qui travaillent avec l’IA produisent de meilleurs résultats, mais, alors que la COVID-19 pousse les entreprises à réduire les coûts et les contacts humains, l’automatisation devrait accélérer les pertes d’emplois.



La reprise économique repose sur le retour des femmes au sein de la main-d’œuvre, mais les employeurs seront-ils hésitants à embaucher des mères qui pourraient leur présenter des demandes imprévisibles en matière de garde d’enfants? Les gens travaillent de plus longues heures, mais est-ce une bonne ou une mauvaise chose?
 
La pandémie a plongé les employeurs et les employé(e)s dans des situations incroyablement complexes. Avant que les conseils et la direction ne se penchent sur la main-d’œuvre de l’avenir, ils devront peut-être reconnaître à quel point les circonstances sont difficiles en ce moment. La mise en place d’une stratégie efficace de prévention de l’épuisement professionnel peut ouvrir la voie, à long terme, à une meilleure gestion des talents. Et quand la prochaine crise frappera, les dirigeants et dirigeantes s’y seront préparés.3
 
Les conseils ont effectivement un rôle important à jouer pour aider à créer le type de milieu de travail qui fait face aux problèmes difficiles et complexes des ressources humaines et qui crée des environnements de travail sains et productifs qui attirent les talents dont leurs organisations ont besoin pour prospérer.

Sources et lectures complémentaires

Rassemblées par Heather Wilson, directrice, Services de recherche
 

 
1 BNN Bloomberg. The future of work: How the pandemic’s “awakening” will shape Canada’s labour force (2020)
2 Accenture. What happens when talent strategy has board oversight? (2021)
3 Harvard Business Review. Beyond burned out (2021)

Surveillance du capital humain par le conseil

Cleary Gottlieb. Fulfilling the board’s expanded oversight role in human capital management (2021)

Corporate Board Member. Human capital management during and after the Covid era (n.d.)

EY. How the governance of human capital and talent is shifting (2020)

Gestion des talents

Harvard Business Review. The post-pandemic rules of talent management (2020)

PwC. A deeper dive into talent management: the new board imperative (2020)

Culture

EY. Five ways to enhance board oversight of culture (2019)

Institut des administrateurs de sociétés. L’impératif de la culture (2019)

Forum économique mondial. Company culture is holding up surprisingly well in the pandemic (2020)

La main-d’œuvre de l’après-pandémie

Financial Post. These seven employment trends show how COVID-19 is reshaping the world of work (2020)

Institut des administrateurs de sociétés. Gouverner l’avenir du travail (2020)

McKinsey. What 800 executives envision for the postpandemic workforce (2020)

PwC. Sondage sur les effectifs canadiens de l’avenir (2020)

PwC. Returning to the workplace after COVID-19: what boards should be thinking about (2020)
 
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